Palautekeskustelu
”Tuletkos käymään huoneessani, haluan antaa sinulle palautetta”. Tämän kun kuulee oman pomonsa suusta käytävällä, harva iloitsee, että nyt sitä palautetta viimein tulee, niin monta vuotta kun sitä olen eri henkilöstökyselyissä peräänkuuluttanut.
Käytännössä ”palaute” on yleensä synonyymi haukuille. Kritiikin saaminen koetaan lähes aina hyökkäyksenä, mikä johtaa huomattaviin vaikeuksiin ajatella kirkkaasti ja oppia monimutkaisia asioita.
Miksi palautteen antaminen ja vastaanottaminen on vaikeata?
Yleinen pulma on, etteivät esimiehet anna palautetta riittävän ajoissa, tai ollenkaan. Sinänsä tämä ei yllätä, sillä esimies tietää itsekin, että on aiheuttamassa vastaanottajalle puolustautumisreaktion. Yhtäkään tutkimusta en ole nähnyt, jossa olisi tarkasteltu palautteen antamisen haastavuutta esimiehen kannalta. ”Esimiehen rooliin kuuluu puuttua epäkohtiin oikea-aikaisesti” on varmasti jokaisen esimiehen tiedossa. Kun palautteen antaminen ja vastaanottaminen tiedetään hankalaksi, on vuosien saatossa pyritty löytämään toimivia menetelmiä. Yksi toivottavasti jo vähitellen kuopattu klassikko on nk. palautehampurilainen, jossa ”pihvi” (=haukut) kuorrutetaan sämpylänviipaleilla (=kehut) jotta ei niin pahasti sattuisi vastaanottajaan.
Esimerkissä kiteytyy perinteisen johtamisvalmennuksen pulma: jotta toinen henkilö toimisi niin kuin minä haluan, tarvitsen työkalun, joka kiertää hänen luontaisen vastustuksensa. Harmi vain, että useimpien johtamistyössä laajassa käytössä olevien menetelmien perusta löytyy 1930-luvulta. B.F. Skinner tutki Harvardissa kyyhkysten ja jyrsijöiden avulla ehdollistumista, ja veti ajan oloon asiaankuuluvat tulkinnat mallien sovellettavuudesta ihmisiin. Skinnerin uraauurtavat löydökset voivat edelleen hyvin mm. yritysten käyttämissä palkitsemiskäytännöissä.
Ei siis ihme, että jokainen pulua terävämpi esimies empii soveltaa mallia x tai menetelmää y omaan väkeensä, koska hän tietää intuitiivisesti, ettei se toimi. Jossakin vaiheessa joku huomaa, että vaikka firmassa on valmennettu palautteen antamista, tulokset työtyytyväisyyskyselyissä eivät tältä osin parane. Ilmeinen lääke on tietysti esimiesten jämäkkyysvalmennus, ja johdettavien alaistaitovalmennus, jotta oppivat ottamaan palatteen oikein. Tällaisten harjoitusten ainoa myönteinen vaikutus on bruttokansantuotteen kasvu.
Palautteen antaminen on malliesimerkki heikosti toimivista johtamisen keinoista: opetetaan ja opetellaan kikkoja, joilla on tarkoitus kiertää vastaanottajan aivojen luontainen vastustus. Paljon paremmin toimivat menetelmät, jotka toimivat aivojemme myötäisesti.
Millaista on toimiva palaute?
Intuitiivisesti tiedämme kyllä, miten ihminen oppii. Mitä tekee vanhempi, kun lapsi ottaa ensimmäisen askeleensa? Yleismaailmallisesti vastaus on sama. Onnistumisten vahvistaminen on ylivoimaisesti paras tapa oppia, ja me tiedämme sen. Jossakin vaiheessa asiat alkavat mennä pieleen, ja tämä luontainen oppimisen ja kokeilemisen kannustaminen häviää, kenties koulun punakynän ja ”kysy seitsemän kertaa miksi” –kehittämismallien alle. Miksi lapseni kaaduit jo toisella askeleella? Miksi?
Nyt joku ”rehellinen” ajattelee, että on valheellista tai ainakin pehmoilua olla puuttumatta epäkohtiin. Niin on, ja yhtäläisyysviivojen vetäminen ”vahvuuksien vahvistamisen” ja ”olla puuttumatta epäkohtiin” välille on laiskaa ajattelua. Ei yksinkertaisesti ole tuloksenteon kannalta tarkoituksenmukaista pelkästään tai räikeästi osoitella ihmisille heidän heikkouksiaan, jos pääosin asiat sujuvat hyvin. Kokemukseni mukaan mainittujen ”rehellisten” dominoiva tapa antaa palautetta on repivän kriittistä. Huomattavasti viisaampaa on pohtia, mikä onnistumiset mahdollistaa ja tehdä sitä lisää. Ja ne epäkohdat voidaan hyvinkin käsitellä rakentavassa hengessä, kun tietää mitä tekee.
Miten palautetta sitten annetaan aivojen myötäisesti? Ensialkuun, ei ”anneta” ollenkaan. Tarkkavainen lukija saattoi huomata otsikon ”Palautekeskustelu”. Keskustelu on jatkuvaa, eikä todellakaan rajoitu mihinkään erityisiin palautteen antamisiin, saatika suoritusten johtamisen prosessin mukaisiin tavoite-, kehitys- ja seurantakeskusteluihin. Kyseiset prosessit ovat tarpeellisia, mutta eivät yksistään riitä.
Lähemmässä tarkastelussa lähes kaikki työhön liittyvä keskustelu on suoritukseen ja suoriutumiseen liittyvää. Jos töissä ei voida puhua töistä tai jos ei olla puheväleissä, mikään malli ei asiaa pelasta. Olettaen, että työyhteisössä on aikuinen tekemisen meininki, keskustelu tavasta tehdä työtä ja sen tuloksellisuudesta on hyvinkin luontevaa. Ja ne keskusteluraamit oikein rakennettuina todellakin toimivat aivojen myötäisesti (tukeutuen mm. itseohjautuvuuteen, vahvuuksiin, oppimiseen, tavoitteiden selkeyteen, pieniin askeliin…)
